2026年8月，距离一期投产约15个月后，天有为（603202.SH）启动墨西哥瓜纳华托州伊拉普阿托工厂二期建设。
此次新增投资约2900万美元，项目累计投资由此增至约7900万美元，主要生产面向北美市场的新一代汽车仪表及汽车电子产品。
如果只看投资额，这并不是一笔特别大的海外扩产项目。更值得关注的是投资发生的时间点：2025年，天有为海外收入同比下降17.8%，但公司并未因此放缓海外制造布局，反而继续增加北美产能。
背后的原因，可以从其收入和资产结构中看得更清楚。
2025年，天有为主营业务收入中约49%来自海外，海外业务毛利率达到47.9%，明显高于国内业务的21.4%。公司并未在年报中将这一毛利率差异归因于某一单一因素，但从利润结构来看，海外业务对公司盈利能力的重要性已经十分突出。
与此同时，截至2025年末，公司境外资产仅占资产总额的约5.2%。
这意味着，天有为已经形成了较高的海外收入敞口，但制造资产仍主要集中在中国。换言之，其销售全球化走在了产能全球化之前。
伊拉普阿托二期扩建，正是在缩小这一结构性差距。
从出口供货到本地制造
天有为在2026年经营目标中提出，要成为“中国汽车产业出海的首选伙伴”。墨西哥项目可以被视为这一战略的具体落点之一。
但类似路径并非天有为独有。
过去几年，中国汽车零部件企业在墨西哥的布局明显加快。2021年至2026年5月，约有180家汽车产业链外资企业在墨西哥完成新增登记。从资本来源结构看，美国、日本、韩国和德国等传统汽车工业国家在新增登记中的占比，由约69%下降至51%左右；同期，中国内地、香港和新加坡合计占比由约7%升至26%。
由于部分中国企业通过香港或新加坡主体进行海外投资，按最终投资来源计算，中国资本的实际比重可能高于注册地统计所反映的水平。
已经落地的企业中，包括拓普集团、旭升集团、爱柯迪以及德赛西威等。
这些公司的业务覆盖底盘系统、热管理、轻量化结构件、精密压铸、智能座舱、域控制器及智能驾驶电子等多个环节。中国汽车供应链在墨西哥的投资，正在从过去相对单一的加工制造，向更完整的汽车电子、结构件和系统级零部件能力延伸。
其地理分布同样具有明显规律。
新增项目主要集中在两类区域：一类是墨西哥东北部，以新莱昂州和科阿韦拉州为核心；另一类是Bajío汽车产业走廊，包括瓜纳华托、克雷塔罗和圣路易斯波托西等州。
这些地区共同的特点，是整车厂和一级供应商高度集中。
对于汽车零部件企业而言，本地制造的意义并不仅仅是缩短运输距离。更关键的是降低跨境物流的不确定性、缩短客户响应周期，并逐步进入区域采购体系。
当整车厂的生产网络全球化之后，供应商是否拥有区域化制造能力，越来越成为其能否继续参与全球车型项目的重要条件。
客户结构决定了天有为必须靠近北美
天有为的客户结构进一步强化了这一逻辑。
公司成立于2003年，总部位于黑龙江绥化，2025年4月登陆上交所主板。2025年实现营业收入约39.98亿元，同比下降10.5%；归属于上市公司股东的净利润约9.22亿元。
更值得关注的是客户集中度。
2025年，公司第一大客户贡献约49.3%的销售收入，前五大客户合计占比达到78.6%。
根据招股书披露的信息，其第一大客户对应现代汽车集团体系。此前，瓜纳华托州政府在介绍伊拉普阿托项目时，也曾将起亚和Stellantis列为该工厂服务的汽车品牌。
对于客户集中度较高的零部件企业而言，在主要客户生产基地附近建立制造能力，首先是客户关系管理问题，其次才是成本问题。
天有为近年来也在扩大客户覆盖范围。2025年年报披露的客户名单中，已经包括Stellantis、上汽大众、一汽-大众和广汽等企业。
因此，墨西哥产能一方面可以继续服务现代—起亚体系，另一方面也为公司进入其他北美整车厂和Tier 1供应体系提供制造基础。
墨西哥只是全球制造网络的一环
墨西哥并非天有为唯一的海外制造节点。
公司目前在韩国、摩洛哥和俄罗斯设有生产型子公司。其中，摩洛哥主要面向欧洲市场。
2025年12月，公司又公告拟收购德国Kramer公司，以进一步接近欧洲客户。
从这些投资可以看出一条相对清晰的路径：当客户和订单开始全球化之后，生产能力也开始围绕主要终端市场重新布局。
韩国对应亚洲汽车客户体系，墨西哥覆盖北美，摩洛哥和德国则面向欧洲。
其核心逻辑并不复杂——由“中国生产、全球交付”，逐步转向“区域生产、区域交付”。
这也是近几年中国汽车零部件企业海外布局中最值得关注的变化之一。
下一阶段，看什么
因此，判断中国汽车供应链在墨西哥的本地化程度，仅统计投资项目数量已经不够。
更重要的是观察三个变化。
第一，进入墨西哥的工序是否继续增加。过去很多项目集中在总装、简单加工或最终装配，下一阶段更值得关注的是电子制造、PCBA、精密压铸、模具、表面处理和关键结构件等中间工序是否开始本地化。
第二，一级供应商周边是否形成二级和三级供应商集群。当一家中国Tier 1进入墨西哥之后，其原有中国供应商是否跟随，往往比单个项目投资金额更能反映产业链本地化深度。
第三，区域采购比例是否提升。如果大量关键零部件仍需从亚洲进口，那么海外工厂更多只是制造网络中的末端节点；只有当采购、加工和工程能力逐步进入当地，区域化生产体系才真正形成。
从这个角度看，天有为伊拉普阿托二期扩建的意义，并不在于新增2900万美元投资本身。
它更像是一个样本：一家海外收入已经接近总收入一半、但海外制造资产仍然有限的中国汽车电子企业，正在开始补上全球生产布局这一环。
对于正在评估墨西哥的中国汽车供应链企业而言，下一阶段真正值得关注的，不只是又有哪些企业宣布投资，而是哪些工序开始转移、哪些供应商开始跟随，以及这些新增产能最终会在哪些产业走廊形成集群。
而当企业真正进入项目决策阶段，问题最终仍会落到一个非常具体的层面：工厂设在哪里。
客户距离、供应链、原产地规则、电力与劳动力条件、物流成本、工业地产以及地方激励，需要放在同一个模型中比较。厂房本身只是最终结果，区域选择和制造网络设计才是起点。
作者简介 · Keno Consulting
Keno Consulting主要协助中国制造企业开展墨西哥投资与建厂项目，包括区域及厂址比较、总持有成本（TCO）分析、供应链与原产地结构评估、投资激励谈判、现场核查及项目落地。
何塞·路易斯·恩西索（José Luis Enciso，陆海平）现任Keno Consulting战略咨询总监，曾任墨西哥经济部驻华公使衔参赞及驻华最高代表，长期从事中墨贸易、投资与产业合作，目前主要为中国制造企业赴墨西哥投资提供选址、建厂及供应链布局咨询。
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